Procesbeschrijving maken voor ISO 9001: opbouw, voorbeeld en veelgemaakte fouten

Wat is de procesaanpak van ISO 9001?

De procesaanpak betekent dat je je organisatie ziet als een samenhang van processen die samen leveren wat de klant verwacht, in plaats van een optelsom van afdelingen. Een proces zet input om in output door een reeks activiteiten. ISO 9001 vraagt dat je de processen van je kwaliteitsmanagementsysteem bepaalt, hun volgorde en samenhang vastlegt, ze beheerst en verbetert (clausule 4.4).

De norm schrijft niet voor hoe je processen beschrijft. Een schema, een tabel, een checklist of een korte tekst mag, zolang je organisatie ermee werkt en je kunt aantonen dat het proces verloopt zoals bedoeld. Leg alleen vast wat nodig is om het proces te beheersen. De beschrijving is een middel, geen doel.

Welke processen heeft een organisatie? Besturend, primair en ondersteunend

Een proceslandschap verdeelt je processen in drie soorten. Besturende of sturende processen geven richting en bewaken het geheel. Primaire processen leveren rechtstreeks aan de klant. Ondersteunende processen zorgen dat de primaire processen kunnen draaien. Voor een installatiebedrijf kan het er zo uitzien:

Begin met de processen die bepalend zijn voor klantwaarde en risico. Een mkb-bedrijf komt vaak uit met een tiental processen op landschapsniveau. Ontstaan er veel meer, dan deel je waarschijnlijk te fijn in en beschrijf je activiteiten die eigenlijk onderdeel zijn van een groter proces.

• Besturend: strategie en beleid, doelstellingen en KPI's, interne audits, directiebeoordeling en verbeteren
• Primair: offerte maken, voorbereiding en planning, uitvoering op locatie, oplevering en nazorg
• Ondersteunend: inkoop, personeel en opleiding, onderhoud van materieel, ICT en documentbeheer

Zo maak je een procesbeschrijving: de aanpak in vijf stappen

Schrijf een procesbeschrijving niet vanachter het bureau. Het proces bestaat bij de mensen die het uitvoeren, en een beschrijving die zij niet herkennen, wordt niet gebruikt. Begin met het proces dat de meeste risico's of klachten oplevert en leer daarvan voor de rest. Volg deze volgorde:

Laat de eigenaar het eerste concept samen met twee of drie uitvoerenden bespreken en vraag ze waar het afwijkt van de praktijk. Pas dan aan en leg het vast onder documentbeheer. Zo ontstaat een beschrijving waar iedereen het over eens is.

• Bepaal het proces en de grenzen: waar begint en eindigt het, en wie is de klant van het proces
• Wijs de eigenaar aan, bij voorkeur als rol en niet als persoon
• Schets de huidige werkwijze met de mensen die het werk doen, eerst globaal in vijf tot twaalf stappen
• Vul de rest aan: input, output, verantwoordelijkheden, hulpmiddelen, risico's en indicatoren
• Test de beschrijving in de praktijk, pas aan en laat de eigenaar goedkeuren

Wat staat er in een procesbeschrijving?

Gebruik voor alle processen dezelfde indeling, zodat medewerkers en auditors weten waar ze iets vinden. De norm noemt de onderdelen die je per proces bepaalt: de benodigde input en verwachte output, de volgorde en samenhang, hoe je meet en bewaakt, de middelen, de verantwoordelijkheden en de risico's. Dit hoort er minimaal in:

Voeg een versienummer, datum en goedkeurder toe, zodat de beschrijving onder documentbeheer valt en je kunt aantonen welke versie wanneer gold. Kies twee of drie prestatie-indicatoren die echt iets zeggen over het resultaat van het proces, in plaats van tien die niemand bijhoudt.

• Naam en doel: waarom bestaat het proces en wat levert het de klant of een ander proces op
• Eigenaar: de rol die het proces bewaakt en verbetert
• Start en einde: wat zet het proces in gang en wanneer is het klaar
• Input en output: wat je ontvangt van welk proces of welke klant en wat je aan wie oplevert
• Stappen: de hoofdactiviteiten in volgorde
• Verantwoordelijkheden: wie voert uit, wie beslist, wie wordt geraadpleegd en wie geïnformeerd
• Hulpmiddelen en documenten: systemen, formulieren, werkinstructies en registraties die erbij horen
• Risico's en beheersmaatregelen: wat kan misgaan en wat doe je eraan
• Prestatie-indicatoren: hoe je meet of het proces goed loopt, met een streefwaarde

Procesbeschrijving voorbeeld: van offerte tot oplevering (illustratief)

Het voorbeeld hieronder beschrijft het primaire proces 'Van offerte tot oplevering' van een fictief installatiebedrijf met een eigen projectorganisatie. Alle termijnen en streefwaarden zijn illustratief en bedoeld om de indeling te laten zien. Jouw eigen proces, rollen en indicatoren zullen anders zijn.

Let op wat het voorbeeld niet bevat: de handelingen binnen een stap. Hoe de uitvoerder een installatie oplevert of een monteur een verbinding test, staat in een werkinstructie die je aan stap 5 of 6 koppelt. Zo blijft de procesbeschrijving kort en blijft de instructie op de plek waar het werk gebeurt.

• Doel: elke aanvraag binnen vijf werkdagen een passende offerte geven en het werk opleveren zoals afgesproken
• Eigenaar: de rol manager projecten
• Start: een aanvraag van een klant per e-mail, telefoon of aanbesteding. Einde: ondertekende opleverbon en vastgelegde nazorg
• Input: klantvraag, tekeningen, prijslijsten en beschikbare capaciteit. Output: offerte, opdrachtbevestiging, uitgevoerd werk en opleverdossier
• Stap 1: aanvraag registreren (verkoop). Stap 2: haalbaarheid en risico's beoordelen (werkvoorbereider). Stap 3: offerte opstellen, bij afwijkende marge laten goedkeuren (verkoop, manager)
• Stap 4: opdracht bevestigen en project inplannen (planner). Stap 5: uitvoeren volgens werkinstructies (uitvoerder, monteurs). Stap 6: eindcontrole en opleveren (uitvoerder, klant). Stap 7: nazorg en klanttevredenheid (verkoop)
• Hulpmiddelen en documenten: offertesjabloon, projectdossier, werkinstructies en opleverchecklist
• Risico's: onduidelijke klantvraag, te krappe planning, ontbrekende vergunningen of certificaten. Maatregelen: scope laten bevestigen, planning controleren, bekwaamheid van het team controleren
• Prestatie-indicatoren: percentage offertes binnen vijf werkdagen, aantal opleverpunten per project en klanttevredenheid. De streefwaarden stel je zelf vast

Flowchart, swimlane of tekst, en hoe gedetailleerd?

Kies de vorm die je mensen helpt. Een flowchart toont de volgorde van stappen en beslismomenten in een oogopslag. Een swimlane-diagram plaatst elke stap in de baan van de rol die hem uitvoert, waardoor overdrachten tussen afdelingen zichtbaar worden. Een tabel of genummerde lijst volstaat voor een lineair proces met weinig overdrachten.

Combineer ze: een schema voor het verloop en daaronder korte tekst voor wat een schema niet toont, zoals de criteria bij een beslismoment. Houd het schema op een pagina. Heeft een stap meer uitleg nodig, maak er dan een subproces of een werkinstructie van in plaats van het schema uit te breiden.

Beschrijf het proces op het niveau waarop beheersing nodig is. Hoe groter het risico op fouten en de gevolgen voor klant, veiligheid of milieu, en hoe meer mensen erbij betrokken zijn, hoe gedetailleerder. Een routineproces met ervaren medewerkers heeft aan een halve pagina genoeg. Handelingen als 'draai de bout aan' horen in een werkinstructie, niet in de procesbeschrijving.

Koppeling tussen processen: input, output en overdracht

Processen staan niet los van elkaar. De output van het ene proces is de input van het volgende: de opdrachtbevestiging uit verkoop is de input van projectvoorbereiding. Leg deze overdrachten vast, met wat wordt overgedragen en in welke vorm. Daar ontstaan vaak fouten, omdat niemand zich verantwoordelijk voelt voor wat tussen twee afdelingen valt.

Koppel de processen ook aan de rest van het managementsysteem: welke doelstellingen en indicatoren horen bij welk proces, welke risico's, welke documenten en welke eisen van de norm. Zo zie je bij een audit per proces wat erbij hoort, en bij een wijziging welke andere processen worden geraakt.

Veelgemaakte fouten bij het beschrijven van processen

Veel fouten komen voort uit de vraag voor wie je schrijft. Schrijf voor de mensen die het proces uitvoeren en sturen, niet voor de auditor: een auditor wil zien dat het proces werkt, en dat kun je alleen laten zien als de beschrijving in het dagelijks werk wordt gebruikt. Let op deze valkuilen:

• Te gedetailleerd: een beschrijving van twintig pagina's die niemand leest en bij elke wijziging verouderd is
• Beschreven voor de auditor: het document laat zien hoe het zou moeten gaan en niet hoe het gaat
• De eigenaar ontbreekt of is een naam in plaats van een rol, zodat niemand het bijhoudt
• Alleen stappen, zonder input, output of indicator, waardoor het proces niet te sturen is
• De koppeling met risico's en doelstellingen ontbreekt, zodat het proces los staat van het managementsysteem
• Elk proces in een andere indeling en met andere begrippen beschreven
• Het document buiten het documentbeheer bewaard, zodat er meerdere versies rondgaan

Zo houd je procesbeschrijvingen actueel

Een procesbeschrijving veroudert zodra het werk verandert. Geef elke beschrijving een reviewdatum met de proceseigenaar als verantwoordelijke, en herzie ook na een incident of klacht, een interne audit, een nieuw systeem, een gewijzigde wet of een reorganisatie. Beschouw een wijziging van het proces als een wijziging die je beheerst invoert.

Gebruik de signalen die het proces zelf geeft. Halen de indicatoren de streefwaarde niet, ontstaan steeds dezelfde afwijkingen of omzeilen medewerkers een stap, dan klopt de beschrijving of het proces niet meer. Pas het aan, noteer de wijzigingsreden kort en laat de betrokken medewerkers de nieuwe versie bevestigen.

Zo ondersteunt BrydgeOne dit

In de module Processen leg je het proceslandschap vast met besturende, primaire en ondersteunende processen. Een wizard vraagt naam, doel, begin en eind, input, output en samenhang. Je bouwt de processtappen op met normale stappen, beslismomenten, goedkeuringen en subprocessen, en koppelt per stap documenten, werkinstructies, meetplannen en risico's. Het procesdossier exporteer je als PDF.

De proceseigenaar is een rol en geen persoon. Wie wat doet leg je vast in de RACI-matrix van Rollen & functies, en in Doelstellingen & KPI’s koppel je meetbare doelen en indicatoren aan wat het proces moet opleveren. Zo heb je bewijs dat processen worden bewaakt. Het oordeel over je systeem blijft bij jou en bij de certificerende instelling.